リーダーに必要なのは、“市民としての見識を広め深める経験
小田桐正治氏（以下、小田桐）：「リーダーになるために必要な経験とは？」という問いですね。もちろんよく言われる経験学習理論から、リーダーのみなさんがメンバーを見ていて、次世代リーダーである部下に対してどんな経験をさせていくと（いいのか）。もしくは人事担当者としてリーダーを育成していく時に、メンバーのみなさんにどんな経験を付与していくといいのか。
またマインドとスキルも整理した方がよいかなと思いました。自分のこれまでの経験を疑って変えていくという、マインドの変革は難しいけれども、何かのきっかけでそのマインドもシフトできるかもしれません。そういった経験について少し深掘りをしていきたいと思います。
ここは順番を逆にさせていただきます。星加さんからお話しいただけますか。
星加良司氏（以下、星加）：私は「市民としての見識を広め深める経験」と書かせていただきました。これは恐らくみなさん、組織や仕事の中で得られる経験について主に言及されるのかなという想定の下、私は少し組織と社会との関係、組織と外部との関係の中で得られる経験について言及してみた感じです。
ここで「市民としての」という枕ことばを付けさせていただいているんですけれども、2つ意味があって。1つは自分が今リーダーとして所属している組織だけではなく、当然外部の社会環境の中でも、私たちは生きているわけです。
組織人として生きているだけではなくて、家庭人として生きているかもしれないし、地域住民として生きているかもしれないし、その他さまざまなコミュニティに属しながら生きているかもしれない。そうした多元的なアイデンティティを持っているのが私たちの存在です。
自分がリーダーとして役割を与えられている組織の、「外部」の視点を相対的に持つことができるような、視点の広がりを持つ必要があるのだろうと思います。
環境に適応するだけでなく、環境を変えられる存在でもある
星加：今の組織、これは会社だけじゃないですけれども、従来よりも多元的なステークホルダーとの関係の中で社会と関わっていく。あるいは社会からの期待に応えていくことが求められるような状況になってきていると思います。
そうした意味でも、これからの組織におけるリーダーというのは、自分の組織がどういう役割を社会の中で与えられているのか、あるいは社会全体の中でどういう役割が今後期待されるのか、俯瞰的に認識を持つことが必要。そのためにはこうした経験が必要というのが1点目の観点です。
もう1つ、「市民」という言葉に込めた意味は、実は私たちは環境の中で生きていると同時に、環境を変えられる存在でもあるわけです。
例えば自分が所属している組織の競争優位性を高めていく時に、所与の前提として「今あるものは動かないもの」として、そこにどう適応していくかという視点を持ちがちです。
実は市場がどういう環境になっているか、市場の中で何が求められているのかということ自体に、自分たちがコミットしていく可能性も開かれているんですね。
例えば喫緊で人的資本経営への注目が高まって、ガバナンスコードが組織に対して求められるような状況になってきている。これは一見環境という「与えられている条件」に見えますけれども、実はそうした制度とかルールを作っているのは、私たちの社会の側、つまり人間です。
これからの社会がどうなっていくべきか、あるいは社会の中で自分の組織がどういう役割を果たしていくべきか構想する中で、逆に社会はどうあるべきなのか、それに対して自分は何ができるのか。そういう観点で、働き掛けていく対象として社会を捉える、環境を捉えるという視点を持つというのも、市民としての在り方の1つだと思っています。
リーダーには自分の組織だけに完結した視点を持つのではなく、「社会とのレリバンス」という開かれた視点を育めるような経験が必要なのかなと思った次第です。以上です。
「当たり前」が通じない、マイノリティ経験の重要性
小田桐：ありがとうございます。あえて今回「市民としての」という枕ことばを付けていただいた意味ですね。組織の自分ではなく、市民の自分として組織がどうなのか。俯瞰的な視点についてもお伝えをしていただきました。ありがとうございます。では続いて篠田さん、お願いできますでしょうか。
篠田真貴子氏（以下、篠田）：ありがとうございます。今、めっちゃメモを取りまくってしまいました（笑）。私は「マイノリティ経験」と書きました。意図したところが今の星加さんのお話とけっこう重なるなと勝手に思っています。
何をもって「マイノリティ経験」と言っているかと言うと、いわゆるジェンダーとか国籍とか外形的なマイノリティでもいいのですけれども、「当たり前と思っていることがなかなか通じない状況」の経験がすごく大事なんだと思っています。
それはなぜかと言うと、一般に組織で、特にリーダーと管理職が同じか違うかという議論はあるんですけれども、リーダー的な役割に登用される方はメンバーとして成功しているからなんです。いわば、組織の価値判断とか評価の物差しにとても合っている人がリーダーになる。そうすると、自分が自然にやることとか自然に正しいと思っていることがおおむね組織の間尺に合うので、反論されにくい人になるんですよ。
これだと、私がさっきお話ししたクリティカルシンキングの力やセルフアウェアネスとか聴く力は要らないんですね。だって、言った通りがだいたい正しいんだもの。それだと初めに私が申し上げた3つの力というのはぜんぜん育たない。
逆に自分が言っていることを「はあ？」って言われるとか、「あんたどこから来たの？」と言われる状況の中でリーダーシップを発揮しなければいけないという経験があると、自分と他者がぜんぜん違う前提に立っていることがあり得るとか、聴いてみないとわからないであるとか。
「それでも私はこういう意図、こういうパーパス、アイデンティティがあるからこれをやりたいと思っているんですよ」という、自分というものをいわば説得力の源にしていかないとリーダーシップが発揮できない状態。これをリアルに経験する状況を想定して、「マイノリティ経験」と申し上げました。以上です。
海外と日本のプロジェクトの進め方の違い
小田桐：ありがとうございます。この後ジョンさんと有山さんにつなぐんですが、ここから、組織の具体的な経験に収束していくような流れになるかもしれないなと思って聞いておりました。ジョンさん、お願いできますでしょうか。
ジョン・リンチ氏（以下、ジョン）：ありがとうございます。今回はグローバルプロジェクトマネジメントなどについて考えたいと思うんですが、駐在員が海外へ行く前に、部下を管理したことがない人がけっこういまして。でも海外でいきなり外国人を管理しなきゃならない。しかも言語が違うし、知らない市場とか場所だとかなり大変ですので、なるべく行く前にいろんな体験をさせるのは大事かなと思うんですね。
同時に、グローバルを体験させる方法はいろいろとあるんですが、社内のクロスファンクショナル（組織横断）プロジェクトに、さまざまな国の方を一緒に参加させるのがすごくお勧めなんですね。そのプロジェクトの中身は例えばDXでもいいし、グローバルの売上をどうやって一緒に増やすかとかでもいい。何かしらの組織のテーマでいろいろな国の人が集まるところで、リーダーシップチャンスを差し上げるのはお勧めです。
日本人のプロジェクトの考え方は、どうしても「永遠に続くPDCA」のようなイメージがありまして。プロジェクトの範囲とか目標を探りながら、とにかく一緒に柔軟にチームワークをしましょうというプロジェクトがよく始まります。
海外はかなり違っていて、海外はプロセスというより成果を大事にする。個人の役割をはっきり決めて、スコープとかプロジェクトの範囲とか目標を全部事前に決めて、契約のようなものを作って、その後は変化しづらい。
またはアジャイルプロジェクトだと、さまざまなルールに沿っていくので、日本人は慣れてないとけっこう大変なんですね。
日本人の「改善マインド」を生かしたベストミックス
ジョン：だから、両方のスタイルを一緒に使うんです。柔軟な考え方と、明確なコミュニケーション、明確な役割の両方あるハイブリッドプロジェクトがお勧めなんですが、そのやり方を体験させるのは大事かなと思うんです。
さっきのビジネススクールの中で、今「異文化ミニMBA」を作っておりまして。各部署の将来のリーダーをいろんなグローバルプロジェクトに参加させて、一緒に学んでもらう。そういうのはお勧めですね。
実際海外のプロジェクトをリーダーたちが考える時、日本人だとたぶん生産性アップとか、社員の満足度アップとか、いろんな「改善」から入ることが多いんですね。それはすごくいいなと思うんです。日本人は改善が大事だなと思っているんですね。どうしてもムダがダメとか、常に効率良くするのが大事だなと思っていますね。でも、外国人はそう思ってないんですね。
私は何度か日本のパートナーと一緒にオープンセミナーを行いました。200人ぐらいが集まって、全員違う企業から参加したんですが、満足度は100パーセントでした。その後パートナーの方が「良かったね、ジョン。これからどうやって改善できますか？」と。そういう話は「おお」と思ったんですね。
つまり、外国人だと改善はたまに思っているんですが、日本人は「常に」です。その良さを（活かして）、データを分析して原因を考えて良くするように全部登録して、改善マインドをプロジェクトに入れて外国人を支援すれば、すごくうまくいくと思います。だから、さまざまなお互いのスタイルを理解し合って、ベストミックスを目指すのがお勧めです。
小田桐：ありがとうございます。仕事の価値観や進め方が違うことから理解をして、それを活かしていくという経験が、リーダーとして（経験値を）高めていくのではないかというご意見を いただきました。ありがとうございます。
未経験への挑戦が、リーダーのスキルを磨く
小田桐：では最後に有山さん、お願いできますでしょうか。
有山徹氏（以下、有山）：ありがとうございます。私は「厳しい環境での実践体験」ということで、今までのみなさんの話をお聞きしていて共通しているのが、当たり前ですけと「今まで自分自身が経験していない環境を自ら作って、その環境で成長していくこと」なのかなと思いました。
厳しい環境での実践体験ということで、ここには一応2つ意図がございます。1個目が、今まで経験してきた環境じゃないところじゃないと、先ほどもあったアイデンティティとかセルフアウェアネスというのも気づかないんですよね。
そういう環境になって初めて、「自分ってこういう人間だったんだ」と気づくことが多い。その観点からも、先ほどのセルフアウェアネスとかとつながっているというのがまず1個。
もう1点が、やはり変化の時代において、今までの既存の延長線上じゃなくて新しいもの（が大切です）。先ほどもありましたように、「答えがわからないけれどもこうなんじゃないか」というところで、やはり「高い目標を掲げて挑戦していくこと」が、リーダーには求められるかなと思います。
自分自身が持っていないスキルなんだけれども、「これは社会として必要だから」、もしくは「組織のパーパスとして必要だからこういったことをやろう」とかですね。そういう異文化、未経験のものを自ら環境を作って挑戦していくことで、リーダーとしてのスキルが磨かれていくと思い、こちらの言葉にさせていただきました。
「挑戦」という意味合いと、「アイデンティティ」という意味合いの2つの要素ですね。以上です。
小田桐：有山さん、ありがとうございます。ご自身のキーワードをお話ししながら、これまでの総括もしていただきました。
＜続きは近日公開＞
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リーダーになる人は、組織の“正しい”が自然にできてしまう人 「当たり前が通じない」経験がリーダーシップに与える ... - ログミー
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